1.5. Принятие решений на основе информационных систем 
и контроллинга

1.5.1. Роль информации при принятии решений 

	Одним из наиболее мощных инструментов в руках менеджера является информация. Эффективное управление невозможно без сбора информации и ее обработки различными методами с целью подготовки и принятия управленческих решений. Методы получения информации многообразны и не являются предметом рассмотрения в данной работе. Методы обработки и анализа экономической информации составляют суть эконометрики. Для целевого распределения информации по адресатам необходима интегрированная информационная система, направленная на решение задач, стоящих перед предприятием, и являющаяся отражением протекающих бизнес процессов.
	Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию, касающуюся всей гаммы внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, разрабатывать, принимать и реализовывать соответствующие управленческие решения. Важно постоянно контролировать выполнение принятых решений, вовремя корректировать цели и, как следствие, корректировать средства их достижения. 
	Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Говорят, что исполнительный директор одной из компаний удачно сформулировал важную мысль: «В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой они и мы разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее».
	Преимуществами стратегического подхода к управлению (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) на основе интенсивного использования информационных систем являются:
	обеспечение направленности идей организации на ключевой вопрос стратегии “что мы собираемся делать и чего добиваемся?”
	необходимость для менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
	возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
	возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией.
	Итак, можно сделать следующий вывод: стратегический менеджмент представляет собой современный вариант системного подхода к управлению промышленным предприятием или иной организацией [1].

1.5.2. Сущность контроллинга
 
	В литературе можно найти десятки определений понятия "контроллинг". Однако практически во всех определениях подчеркивается, что контроллинг - это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в долгосрочной перспективе путем:
	адаптации стратегических и оперативных (тактических) целей к изменяющимся условиям внешней среды;
	согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
	координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
	создания системы разработки управленческих решений и обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
	создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
	адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды. 
	Одной из главных причин возникновения и внедрения современных принципов разработки и принятия управленческих решений на основе концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
	Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Это – лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный инструмент.
	Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:
	ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе на основе философии доходности и формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
	создание информационной системы, адекватной задачам эффективного управления;
	разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность (цикличность) планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.
	Функции и задачи контроллинга. Контроллинг как концепция системы управления послужил ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). К началу XXI века произошла эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет — в систему контроля и регулирования. В целом наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного (системного) подхода к управлению.
	Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.
	Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например, в увеличении объемов продаж и расширении доли рынка, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.
	Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования и принятия решений, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения. 
	В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.
	Поддержка процесса планирования заключается, в частности, в выполнении следующих задач контроллинга:
	формирование и развитие системы комплексного планирования;
	разработка методов планирования;
	определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.
	Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия на основе эффективных процессов принятия решений. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.
	Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать, и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей, менеджеров соответствующих звеньев управления.
	При обеспечении аналитической информацией руководства организации в задачи контроллинга входят, в  частности:
	разработка архитектуры информационной системы;
	стандартизация информационных каналов и носителей;
	выбор методов обработки информации. 
Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.
	В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже.
	Основные функции и задачи контроллинга разделяем на следующие группы: учет, планирование, контроль и регулирование, информационно-аналитическое обеспечение, дополнительно - специальные функции. Опишем состав каждой из этих групп.
	Учет:
	сбор и обработка информации;
	разработка и ведение системы внутреннего учета;
	унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.
	Планирование:
	информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
	формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;
	установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
	координация процесса обмена информацией;
	координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
	проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
	составление сводного плана предприятия.
	Контроль и регулирование:
	определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
	сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
	определение допустимых границ отклонений величин;
	анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений либо коррекции плана. 
	Информационно-аналитическое обеспечение:
	разработка архитектуры информационной системы;
	стандартизация информационных носителей и каналов;
	предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
	сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
	разработка, изучение и внедрение эконометрического, экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
	консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
	обеспечение экономичности функционирования информационной системы. 
	Специальные функции:
	сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;
	сравнение с конкурентами;
	обоснование целесообразности установления контактов (вплоть до слияния) с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
	проведение калькуляций и иных расчетов для особых заказов;
	расчеты эффективности инвестиционных проектов, и др.
	На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:
	экономического состояния организации;
	понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
	размера организации (численность занятых, объем производства);
	уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
	сложившегося уровня конкурентности в отрасли;
	квалификации управленческого персонала;
	квалификации сотрудников службы контроллинга.
	В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации не всегда имеют в своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.
	В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

1.5.3. Реинжиниринг бизнеса

	Для успешного внедрения изменений, планируемых в компании, требуется четко представлять себе, что каждая деловая единица нуждается в непрерывном проектировании. Непрерывное проектирование предполагает подход к бизнесу как к процессу. Процесс – это заранее обусловленная целями бизнеса последовательность хозяйственных актов (заданий, работ, взаимосвязей). Иногда говорят, что процесс бизнеса – это множество шагов, которое совершает фирма от одного состояния к другому, или от «входа» к «выходу». Входами и выходами здесь являются не части фирмы или ее подразделения, а события. Общее управление деловым и бизнес-процессами называется «инжиниринг бизнеса», подразумевая под этим постоянное проектирование процессов – определение входов и выходов, и последовательности шагов – в рамках деловой единицы.
	В наше время популярным в проектировании деловых процессов становится понятие реинжиниринга бизнеса. Основатель теории реинжиниринга М. Хаммер так определял это понятие: «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения заметных улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость».
	Реинжиниринг обладает следующими свойствами:
	он отказывается от устаревших правил и установлений и начинает деловой процесс как бы с «чистого листа», это позволяет преодолеть негативное воздействие догм;
	он пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобретает способы хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
	он приводит к значительным изменениям показателей деятельности.
	Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:
	в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса;
	в условиях, когда текущее положение фирмы является удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности достаточно неблагоприятны;
	в ситуациях, когда агрессивные, благополучные организации стремятся нарастить отрыв от конкурентов и создать уникальные конкурентные преимущества.
	Основные этапы реинжиниринга:
	формирование желаемого образа фирмы (базовыми элементами построения являются стратегия фирмы, основные ориентиры, способы их достижения);
	создание модели существующего бизнеса фирмы (для создания модели используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга; определяются процессы, нуждающиеся в перестройке);
	разработка модели нового бизнеса – прямой реинжиниринг (перепроектируются выбранные процессы, формируются новые функции персонала, создаются новые информационные системы, производится тестирование новой модели);
	внедрение модели нового бизнеса.
	Реинжиниринг бизнеса - это процесс быстрых изменений, основанный на последовательности быстро принимаемых и осуществляемых управленческих решениях, основанных на применении современных научных методов и использовании практического управленческого опыта [1].

1.5.4. Информационные системы управления предприятием (ИСУП)

	Начнем с определений, необходимых для понимания дальнейших рассуждений. Последовательное рассмотрение этих определений дает возможность войти в необходимую современному менеджеру область информационных систем управления предприятием (ИСУП).
	Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т.п.), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить путем передачи людьми устным, письменным или другим способом.
	Данные – информация, низведенная до уровня объекта тех или иных преобразований, в том числе с помощью компьютерных средств.
	Документ – информационное сообщение в бумажной, звуковой, электронной или иной форме, оформленное по определенным правилам, заверенное в установленном порядке.
	Документооборот – система создания, интерпретации, передачи, приема, архивирования документов, а также контроля за их исполнением и защиты от несанкционированного доступа.
	Информационная технология – система методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представления и использования информации.
	Информационная система (ИС) – информационный контур (объединяющий пути движения информации в организации) вместе со средствами сбора, передачи, обработки и хранения информации, а также персоналом, осуществляющим эти действия с информацией.
	Миссия информационных систем – производство нужной для организации информации для обеспечения эффективного управления всеми ее ресурсами, создание информационной и технологической среды для принятия решений и осуществления управления организацией.
	Обычно в системах управления выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный. На каждом из этих уровней управления имеются свои задачи, при решении которых возникает потребность в соответствующих данных, получить эти данные можно путем запросов в информационную систему. Эти запросы обращены к соответствующей информации в информационной системе. Информационные технологии позволяют обработать запросы и, используя имеющуюся информацию, сформировать ответ на эти запросы. Таким образом, на каждом уровне управления появляется информация, служащая основой для принятия соответствующих решений.
	В результате применения информационных технологий к информационным ресурсам создается некая новая информация или информация в новой форме. Эта продукция информационной системы называется информационными продуктами и услугами.
	В настоящее время бытует мнение об информационной системе как о системе, в обязательном порядке реализованной с помощью компьютерной техники. Это не так. Как и информационные технологии, информационные системы могут функционировать и с применением технических средств, и без такого применения. Это вопрос экономической целесообразности.
	Преимущества неавтоматизированных (бумажных) систем:
	простота внедрения уже существующих решений;
	они просты для понимания и для их освоения требуется минимум тренировки;
	не требуются технические навыки;
	они, обычно, гибкие и способны к адаптации для соответствия деловым процессам.
	Преимущества автоматизированных систем:
	облегчается и кардинально убыстряется поиск, распространение и дублирование информации;
	увеличивается объем информации в ИС;
	в автоматизированной ИС появляется возможность целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных.
	Информационную систему организации (предприятия, фирмы, корпорации) обычно рассматривают как некоторую совокупность частных решений и компонентов их реализации, в числе которых:
	единая база хранения информации;
	совокупность прикладных систем, созданных разными фирмами и по разным технологиям.
	Создание информационной системы управления предприятием – довольно длительный по времени и ресурсоемкий процесс, в котором можно выделить четыре основные стадии.
	1. Эскиз проекта. Подробное описание целей и задач проекта, доступных ресурсов, ограничений и т.п.
	2. Оценка проекта. Определяется, что будет делать система, как будет работать, какие аппаратные и программные средства будут использоваться, как они будут обслуживаться. Готовится список требований к системе, изучаются потребности постоянных пользователей.
	3. Построение и тестирование. Персонал должен убедиться, что с ИС удобно работать, до того, как она станет основой деятельности.
	4. Отладка и внедрение. Проект не завершен до тех пор, пока менеджер проекта не сможет продемонстрировать, что ИС работает надежно.
	Жизненный цикл ИС – период создания и использования ИС, охватывающий ее различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данной ИС и заканчивая моментом ее полного вывода из эксплуатации.
	Жизненный цикл ИС разделяется на следующие стадии:
	предпроектное обследование;
	проектирование;
	разработка ИС;
	ввод ИС в эксплуатацию;
	эксплуатация ИС;
	завершение эксплуатации ИС.
	Итак, информационная система управления предприятием (ИСУП) – это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию обо всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Другими словами, современная ИСУП - это система, несущая в себе описание полного рыночного цикла – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия. Реально разработку ИСУП часто начинают с частичной компьютеризации информационных процессов, например, в рамках бухгалтерии или складского хозяйства. 

1.5.5. Задачи ИСУП

	Управление предприятиями в современных условиях требует все большей оперативности. Поэтому использование информационных систем управления предприятием (ИСУП) является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.
	Частные задачи, решаемые ИСУП, во многом определяются областью деятельности, структурой и другими особенностями конкретных предприятий. В качестве примеров можно сослаться на опыт создания ИСУП для предприятия – оператора связи [1, с.19-21] и опыт внедрения партнерами фирмы SAP системы R/3 на ряде предприятий СНГ и дальнего зарубежья [2, с.2-6]. При этом примерный перечень задач менеджмента, которые должна решать ИСУП на различных уровнях управления предприятием и для различных его служб, к настоящему времени можно считать общепризнанным среди специалистов. Он приведен в табл.1.8. При решении этих задач широко используются различные методы теории принятия решений, в том числе эконометрические и оптимизационные.

Таблица 1.8
Основные задачи ИСУП
№	Уровни и службы управления	Решаемые задачи	
1	Руководство предприятия	- обеспечение достоверной информацией о финансовом состоянии компании на текущий момент и подготовка прогноза на будущее;
- обеспечение контроля за работой служб предприятия;
-	обеспечение четкой координации работ и ресурсов;
-	предоставление оперативной информации о негативных тенденциях, их причинах и возможных мерах по исправлению ситуации;
- формирование полного представления о себестоимости конечного продукта (услуги) по компонентам затрат
- информационно-аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений	
2	Финансово-бухгалтер-ские службы
	-	полный контроль за движением средств;
-	реализация необходимой менеджменту учетной политики;
-	оперативное определение дебиторской и кредиторской задолженностей;
-	контроль за выполнением договоров, смет и планов;
-	контроль за финансовой дисциплиной;
-	отслеживание движения товарно-материальных потоков;
- оперативное получение полного набора документов финансовой отчетности 	
3	Управление производством
	- контроль выполнения производственных заказов;
-	контроль состояния производственных мощностей;
-	контроль технологической дисциплины;
-	ведение документов для сопровождения производственных заказов (заборные карты, маршрутные карты);
- оперативное определение фактической себестоимости производственных заказов 	
4
	Службы маркетинга 
 
	-	контроль за продвижением новых товаров на рынок;
-	анализ рынка сбыта с целью его расширения;
-	ведение статистики продаж;
-	информационная поддержка политики цен и скидок;
-	использование базы стандартных писем для рассылки;
- контроль за выполнением поставок заказчику в нужные сроки при оптимизации затрат на транспортировку	
5	Службы сбыта и снабжения
	-	ведение баз данных товаров, продукции, услуг;
-	планирование сроков поставки и затрат на транспортировку;
-	оптимизация транспортных маршрутов и способов транспортировки;
- компьютерное ведение контрактов 	
6	Службы складского учета
	-	управление многозвенной структурой складов;
-	оперативный поиск товара (продукции) по складам;
-	оптимальное размещение на складах с учетом условий хранения;
- управление поступлениями с учетом контроля качества; 
- инвентаризация	

1.5.6. Место ИСУП в системе контроллинга

	Информационные системы управления осуществляют компьютерную поддержку службы контроллинга, которая, в свою очередь, является основным поставщиком информации для управления предприятия. Цель информационной поддержки контроллинга – обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [3, с.44] . Основные задачи контроллинга согласно [4, с.19] представлены в табл. 1.9.

Таблица 1.9
Основные задачи контроллинга
№	Подсистема контроллинга	Основные решаемые задачи	
1	Контроллинг в системе управления	Целевая задача стратегического контроллинга – обеспечение продолжительного успешного функционирования организации. Основная задача оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия	
2	Финансовый контроллинг	Поддержание рентабельности и обеспечение ликвидности предприятия	
3	Контроллинг на производстве	Информационное обеспечение процессов производства и управления	
4	Контроллинг маркетинга	Информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов	
5	Контроллинг обеспечения ресурсами	Информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов, анализ закупаемых ресурсов, расчет эффективности работы отдела снабжения	
6	Контроллинг в области логистики	Текущий контроль экономичности процессов складирования и транспортировки материальных ресурсов	

	Сравним (в соответствии с табл.3) основные задачи, которые решают ИСУП и контроллинг (см. табл. 1.8 и табл. 1.9 соответственно).

Таблица 1.10
Сравнение задач ИСУП и контроллинга
Задачи ИСУП, решаемые для	Задачи контроллинга, решаемые 	
Руководства предприятия	Контроллингом в системе управления	
Финансово-бухгалтерских служб	Финансовым контроллингом	
Управления производством	Контроллингом на производстве	
Служб маркетинга 	Контроллингом маркетинга	
Служб сбыта и снабжения	Контроллингом обеспечения ресурсами	
Служб складского учета	Контроллингом в области логистики	

	Из табл. 1.10 видно, что задачи ИСУП, решаемые для каждого уровня управления и службы предприятия, соответствуют задачам, решаемым контроллингом в той или иной сфере деятельности предприятия (а именно, контроллингом в системе управления, финансовым контроллингом и т.д.).
	Если рассматривать структуру ИСУП, то можно выделить 5 основных модулей, которые присутствуют в каждой информационной системе. Это финансово-экономическое управление, бухгалтерия и кадры, склад, производство, торговля (сбыт). 
	Анализ 27 самых известных ИСУП, представленных на российском рынке, проведен в 2002 г. Е.А. Гуськовой (по данным Интернета). Результаты представлены в табл. 1.11. Можно сделать вывод о том, что только единичные ИСУП имеют встроенный модуль контроллинга (см. табл. 1.11).

Таблица 1.11
Наличие модуля контроллинга в российских ИСУП

№	Название программного продукта	Компания-производитель	Модуль контроллинга
(+ - есть, 0 – нет)	
1	ABACUS	Омега	0	
2	ALFA v 2.3	Информконтакт	0	
3	AVACCO	AVACCO SOFT	+	
4	NS 2000	Никос-Софт	0	
5	RS Balance вер. 2.7	RStyle Softlab	0	
6	Solegem	Технос-К	0	
7	Аккорд	Алтант-информ	0	
8	Алеф	Алеф Консалтинг&Софт	0	
9	Апрель	ИНИСТЭК	0	
10	АС+	Борлас	0	
11	БОСС Корпорация	Айти	+	
12	БЭСТ-про	Интеллект-сервис	0	
13	Галактика	Галактика	+	
14	Гепард	Эйс	0	
15	Инталев:корпор финансы	Инталев	0	
16	Лагуна 2000	Аккорд софт	0	
17	ЛокОФФИС	ЛокИС	0	
18	М-3	Клиент-серверные-технологии	+	
19	Модуль Менеджер-контактов	IBS TopS Ланит	0	
20	Монополия	Формоза-софт	0	
21	Парус	Парус	0	
22	ТБ Корпорация	ТБ софт	0	
23	ТЕКТОН	ТЕКТОН, ИнтелГрупп	0	
24	ТИС (торгово-информационная система)	ТИС	0	
25	Флагман	Инфософт	+	
26	Фигаро-ERP	Бизнес-Консоль	+	
27	Эталон	Цефей	0	

1.5.7. Перспективы совместного развития ИСУП
 и контроллинга

	Для того, чтобы заглянуть в будущее, попробуем сначала вернуться в прошлое и проанализировать пройденный путь. 
	Развитие методов управления промышленными предприятиями в начале ХХ века связывают прежде всего с именами Г. Форда, Ф.Тейлора, Г. Гантта, А. Файоля и др. Именно А. Файоль разделил действия администрации на ряд функций, к которым отнес прогнозирование и планирование, создание организационных структур, руководство командой, координацию (действий менеджеров) и контроль [5, гл.2].  
	Модель управления запасами, приводящая к «формуле квадратного корня» для оптимального размера заказа, предложена Ф. Харрисом в 1915 г., но получила известность только после публикации широко известной работы Р. Вильсона в 1934 г., а потому часто называется моделью Вильсона [6, с.224-225]. Мощный толчок теория управления запасами получила в 1951 г. благодаря работам К. Эрроу (будущего Нобелевского лауреата по экономике), Т. Харриса, Дж. Маршака. В 1952 г. были опубликованы работы А. Дворецкого, Дж. Кифера, Дж. Вольфовитца. На русском языке теория управления запасами в целом рассматривается в работах Е. Булинской 1964 г., Дж. Букана, Э. Кенингсберга 1967 г., Ю. Рыжикова 1969 г., А. Орлова 1975 г. и 1979 г. [6, гл.5] и др. 
	Необходимо отметить работы по созданию ИСУП киевского института кибернетики АН УССР, созданного Б.В. Гнеденко в 1950-х годах (в 1961 г. этот институт возглавил В.М. Глушков). В начале 60-х в США начались работы по автоматизации управления запасами. Конец 60-х связан с работами О. Уайта, который при развитии систем автоматизации промышленных предприятий предлагал рассматривать в комплексе производственные, снабженческие и сбытовые подразделения. В публикациях О.Уайта были сформулированы алгоритмы планирования, сегодня известные как MRP — планирование потребностей в материалах — в конце 60-х годов, и MRP II  — планирование ресурсов производства — в конце 70-х — начале 80-х гг. [7, c.24].
	Отнюдь не все современные концепции управления возникали в США. Так, метод планирования и управления Just-in-time («точно вовремя») появился на предприятиях японского автомобильного концерна в 50-х годах, а методы OPT - оптимизированная технология производства созданы в Израиле в 70-х годах. Концепция компьютеризированного интегрированного производства CIM возникла в начале 80-х годов и связана с интеграцией гибкого производства и систем управления им. Методы CALS — компьютерная поддержка процесса поставок и логистики возникли в 80-х годах в военном ведомстве США для повышения эффективности управления и планирования в процессе заказа, разработки, организации производства, поставок и эксплуатации военной техники [8, c.12]. Система ERP – планирование ресурсов корпорации предложена аналитической фирмой Gartner Group не так давно, в начале 90-х, и уже подтвердила свою жизнеспособность [9, c.3]. Системы CRM – управление взаимоотношениями с клиентами  стали нужными на высококонкурентном рынке, где в фокусе оказался не продукт, а клиент. Многое было сделано в СССР и в России, прежде всего в Институте проблем управления, Центральном экономико-математическом институте, ВНИИ системных исследований и Вычислительном центре РАН.
	В настоящее время постепенно акцент в планировании ресурсов предприятий (на основе ERP-систем) смещается к поддержке и реализации процессов управления цепью поставок (SCM–систем), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем) и электронного бизнеса (e-commerce систем).
	Проанализируем тенденции развития российского рынка программного обеспечения для автоматизации процесса управления предприятиями. Можно сделать вывод о его динамичном развитии и усложнении круга задач, требующих автоматизации. Вначале руководители российских предприятий чаще всего ставили простейшие задачи, в частности, задачу автоматизации процесса работы бухгалтерии. С развитием компаний, усложнением бизнес-процессов возникала потребность не только в «посмертном бухгалтерском учете», но и в управлении материально-техническим снабжением (логистическими процессами), работой с дебиторами и кредиторами и многими другими задачами, которыми ставит перед предприятием внутренняя и внешняя среда. Для решения этих задач стали использовать корпоративные информационные системы управления – решения, охватывающие деятельность всего предприятия. Таким образом, в результате «эволюции» ИСУП превратилась из компьютерной бухгалтерии и автоматизированной системы управления запасами в комплексную систему управления всего предприятия. 
	В настоящее время (2004 г.) на рынке представлено большое количество типовых ИСУП - от локальных (стоимостью до 50 тыс. долл. США) до крупных интегрированных (стоимостью от 500 тыс. долл. США и выше). Типовые решения этих ИСУП «привязываются» фирмами-поставщиками к условиям конкретных предприятий. Отметим, что в настоящее время основная часть ИСУП разрабатывается не на основе типовых решений, а в единичном экземпляре для каждого отдельного предприятия. Это делается соответствующими подразделениями предприятий с целью наиболее полного учета особенностей конкретных предприятий [10, с.28-41].
	Классификация типовых систем, имеющихся на российском рынке, представлена в табл. 1.12. Она разработана в работе [11, с.27-28].
	Приведем описание основных типов ИСУП.
•	Локальные системы. Как правило, предназначены для автоматизации деятельности по одному - двум направлениям. Зачастую могут быть так называемым "коробочным" продуктом. Стоимость таких решений лежит в пределах от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов США. 
•	Финансово-управленческие системы. Такие решения обладают гораздо большими функциональными возможностями по сравнению с локальными. Однако их отличительная черта - это отсутствие модулей, посвященных производственным процессам. И если в первой категории представлены только российские системы, то здесь соотношение российского и западного продуктов примерно равное. Сроки внедрения таких систем могут колебаться в районе года, а стоимость – от 50 тыс. долл. до 200 тыс. долл. США. Системы, обозначенные в табл. 1.12 как «переходные», находятся в стадии перехода в класс средних интегрированных систем.

Таблица 1.12 
Классификация ИСУП*
Локаль-ные	Финансово-управленческие	Средние интегриро-ванные	Крупные интегриро-ванные	
«1С»	«Чистые»	«Переход-ные»	BPCS	Baan	
«Альфа»	Западные	CA-PRMS	JD Edwards	
БЭСТ	ACCPAC	Concord XAL	IFS System IV	Oracle	
«Инотек»	EFAS	Navision	Max	SAP R/3	
«Моно-полия»	Exact	SCALA	MFG/Pro		
Флагман	Hansa		Renaissance		
И еще более 100 систем	Platinum SQL		SyteLine		
	Solomon IV				
	SunSystems				
	Российские			
		«БОСС»			
		Галактика			
		«Парус»			
		NS2000			
Конструкторы: «Алеф», «Софтпром», «Тектон», «Эталон», ABACUS, М2 и др.	Специализированные решения: Hyperion, Business, Objects, PowerPlay	
Новые игроки: Axapta, Brain, Mincom, Platinum ERA, Wonderware и др.	
Примечание: системы везде перечислены в алфавитном порядке

•	Средние интегрированные системы. Эти системы предназначены для управления производственным предприятием и интегрированного планирования производственного процесса. Они характеризуются наличием специализированных функций. Такие системы наиболее конкурентоспособны на отечественном рынке в своей области специализации с крупными западными системами, при этом их стоимость существенно (на порядок и более) ниже, чем крупных. 
•	Крупные интегрированные системы. На сегодняшний день это наиболее функционально развитые и соответственно наиболее сложные и дорогие системы, в которых реализуются стандарты управления MRP II и ERP. Сроки внедрения подобных систем с учетом автоматизации управления производством могут составлять несколько лет, а стоимость лежит в пределах от нескольких сот тысяч до нескольких десятков миллионов долларов. Следует отметить, что данные системы предназначены в первую очередь для повышения эффективности управления крупными предприятиями и корпорациями. Требования бухгалтерского или кадрового учета отходят в этом случае на второй план. 
•	Конструкторы – это коммерческое программное средство, комплекс программных средств или специализированная среда программирования для относительно быстрого (по сравнению с универсальными средствами программирования) создания деловых приложений лежащего в основе конструктора инварианта методологии и технологии функционирования. 
•	Специализированные решения – предназначены в основном для  получения корпоративной консолидированной отчетности, планирования, бюджетирования, анализа данных по технологии OLAP (on-line analytical processing - оперативный анализ данных - многомерный оперативный анализ данных для поддержки принятия решений).
	Эконометрические методы в ИСУП. Анализ реальных потребностей предприятий показал, что для создания полноценной системы, которая обеспечивала бы не только учетные функции, но и возможности прогнозирования, анализа сценариев, поддержки принятия управленческих решений, типового набора функций ERP-систем недостаточно. Решение данного класса задач требует применения аналитических систем и методов, прежде всего эконометрических [12, 13], включения этих систем и методов в ИСУП.
	Эконометрические методы представляют собой важную часть научного инструментария контроллера, а их компьютерная реализация - важную часть информационной поддержки контроллинга. При практическом применении эконометрических методов в работе контроллера необходимо использовать соответствующие программные системы. Могут быть полезны и общие статистические системы типа SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA, и более специализированные Statcon, SPC, NADIS, REST (по статистике интервальных данных), Matrixer и многие другие [13, с.42-53].
	ИСУП в решении задач контроллинга. Подводя итоги, прежде всего отметим, что ИСУП в решении задач контроллинга играют бесспорно важную роль. Но, зная важность и необходимость информационной поддержки контроллинга, остается непонятным, почему российские разработчики не спешат включать модуль контроллинга в состав ИСУП. Ведь это необходимо для того, чтобы система обеспечивала не только компьютерную поддержку контроллинга, предоставляла менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию обо всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Но и стала бы системой, несущей в себе информацию о полном рыночном цикле – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия. Проведя анализ почти 30 российских ИСУП (см. табл.1.11), так и не удалось ответить на этот вопрос. 
	Хотя ответ, возможно, кроется в стоимости такого решения, а также в неосознанности менеджментом ряда предприятий актуальности развития и внедрения контроллинга. Поэтому пока (2004 г.) спрос на такие ИСУП невелик. Но положительные тенденции все же намечаются. Так следующее поколение системы "М-2" - программный комплекс "М-3", разработанный компанией "Клиент – серверные - технологии", позиционируется уже не просто как система управления предприятием, а продукт, формирующий среду принятия решения [14]. В комплексе "М-3" происходит смещение акцентов: от регистрационной системы к структуре, позволяющей реализовывать прогнозирование на основе профессионального анализа. Основой для этого служит реализация механизма контроллинга, предполагающая создание инструмента для принятия оперативных решений в финансовой, производственной и иных областях деятельности предприятий.
	Кроме того, опыт западных компаний показывает, что постепенно растет спрос на крупные интегрированные системы, которые отличаются глубиной поддержки управления больших многофункциональных групп предприятий (холдингов или финансово-промышленных групп). 
	Если же говорить о развитии отечественной индустрии ИСУП и широком внедрении контроллинга в практику работы российских организаций и предприятий, то приходится констатировать, что у большинства российских предприятий этап полномасштабной информатизации бизнеса только начинается [15].

Литература

1. Орлов А.И., Волков Д.Л. Эконометрические методы при управлении ресурсами и информационная поддержка бизнеса для фирмы-оператора связи. // Журнал «Приднiпровський науковий вiсник. Донбаський випуск». Матерiали мiжнародноi науково-технiчноi конференцii "Проблеми i практика управлiння в економiчных системах". Економiка. № 109 (176). Грудень 1998 р. 
2. Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика // Контроллинг. 2002. №2. С.2-6.
3. Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2. С.42-46.
4. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с. 
5. Менеджмент. Учебное пособие/Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2000. – 288 с.
6. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. – М.: Наука, 1979. – 296 с.  
7. Уайт О. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. - М.: Прогресс. 1978. – 302 с.
8. Компьютерно-интегрированные производства и CALS технологии в машиностроении. - М.: Федеральный информационно-аналитический центр оборонной промышленности. 1999. – 510 с.
9. Keller, Erik L. Enterprise Resource Planning. The changing application model. 1996.   (http:// www.gartnergroup.com).
10. Любавин А.А. Особенности современной методологии внедрения контроллинга в России // Контроллинг. 2002. № 1. С.28-41.
11. Карпачев И. Налево пойдешь // Enterprise partner: корпоративные системы. - 2000. - №10.
12. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен, 2002. – 576 с.
13. Орлов А.И. Эконометрическая поддержка контроллинга // Контроллинг. 2002. №1. С.42-53.
14. Интернет-представительство компании "Клиент - серверные - технологии" (http:// www.m2system.ru ).
15. Гуськова Е.А., Орлов А.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга // Контроллинг. 2003. № 1. С.52-59.

Контрольные вопросы 

1. Какова роль информации при принятии решений?
2. В чем сущность контроллинга?
3. Каковы основные идеи реинжиниринга бизнеса?
4. Обсудите базовые определения в области информационных систем управления предприятием.
5. Каковы основные задачи ИСУП?
6. Каково место ИСУП в системе контроллинга?
7. Дайте классификацию типовых информационных систем управления предприятием.
8. В чем состоит информационная поддержка процессов принятия решений?

Темы докладов, рефератов, исследовательских работ

1. Состав и движение массивов информации на известном Вам предприятии.
2. История развития информационных систем управления предприятием.
3. Обращение бумажных и электронных документов.
4. Эконометрические методы в информационных системах.
5. Использование в ИСУП математических методов и моделей управления запасами.
6. Роль Интернета и корпоративных компьютерных сетей в управлении предприятием.